Operadores Móviles Virtuales: Modelo de Mercado (III)

Para comprender el modelo de mercado de los OMVs hay que entender el Análisis de Porter de las cinco fuerzas, que es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979 que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Porter considera que la rivalidad entre competidores es el resultado de la combinación de 5 fuerzas:

Fuente: Wikipedia

Amenaza de entrada de nuevos competidores

En un mercado, cuando un competidor trata de acceder, suele venir con recursos e innovación para lograr una cuota de mercado, arrancándosela al resto de competidores. La importancia de esta amenaza depende de los obstáculos que haya en el mercado y de cómo los salven los competidores.

Estos obstáculos son:

  • Economías de Escala: El entrante tiene que invertir en infraestructuras de gran escala costosas y no asumibles por muchos.
  • Diferenciación del producto: Conseguir un producto diferenciado es un proceso en el que se necesita invertir mucho dinero y lograr captar a clientes leales a nuestros competidores para obtener cuota de mercado.
  • Capital: Si no se dispone del capital necesario, esto constituye un obstáculo cuasi insalvable. Las empresas instaladas en el sector poseen muchos recursos que cuesta mucho replicarlos por parte del entrante.
  • Desventajas de coste independientes del tamaño: Las empresas ya asentadas en un sector tienen una tecnología ya desarrollada, una experiencia una financiación adaptada y eso en un entrante supone un desafío puesto que parte de cero.
  • Acceso a los canales de distribución.

Poder de negociación de los clientes

Los clientes tienen el poder de negociación, por lo que pueden exigir una disminución de precios y aumento de calidad en los productos ofertados por lo que los competidores deben competir disminuyendo sus beneficios y logrando los consumidores un mejor servicio.

Debido a este poder de negociación, el entrante debería elegir sabiamente a sus proveedores o al sector de clientes debidos a que puede mejorar su posición estratégica si encuentra clientes que tengan poca capacidad de influencia sobre él.

Poder de negociación de los proveedores

Éstos pueden influir aumentando los precios o reduciendo la calidad los servicios ofrecidos. Una empresa no puede ocuparse de todos los aspectos de su negocio ni pretender realizar diversas funciones mejor que otra empresa especializada, por lo que debe saber contratar determinadas funciones con proveedores y no obcecarse con un control universal de su gestión.

Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos

La posibilidad de entrada de productos o servicios sustitutivos lastra al sector ya que fijan el límite de precios del sector, a menos que se invierta en mejorar la calidad del producto o se dirijan los esfuerzos a  diferenciar el producto más. De lo contrario, el crecimiento y los beneficios del sector se estancarán.

Rivalidad entre los competidores en el mercado actual

Esto se manifiesta en una lucha constante por conseguir una posición privilegiada en el sector, a través de la competencia de precios, introducción de nuevos productos o campañas de marketing y publicidad agresivas.

En un sector tan maduro como las telecomunicaciones, es normal que los entrantes lo tengan muy difícil, que haya disminuciones de beneficios y que se eliminen miembros del mercado.

Regulación sectorial

Aunque el modelo de Porter original sólo incluye 5 fuerzas, es necesario incluir esta sexta puesto que los derechos u obligaciones que te conceda la ANR condicionan incuestionablemente el modelo de negocio que quieres desarrollar. En un sector tan intensamente regulado como las telecomunicaciones, donde se pueden imponer obligaciones, restringir actuaciones o separar funcionalmente empresas, es un aspecto que no se puede obviar dada su fuerza condicionante en el modelo de negocio.

Fuente: NEREO BUSINESS CONSULTANTS

Analizando el modelo del OMV, es necesario tener en cuenta que éste es un modelo de mercado saturado y funciona a través de la segmentación. En un mercado saturado el cliente tiene el poder de elección y hay que buscar partiendo el mercado en segmentos específicos a donde dirigirse:

  • Diferenciándose de los otros.
  • Atacando segmentos diferentes específicos.

En mercados que alcanzan la madurez, diferenciarse de los competidores es una tarea cada vez más difícil porque los servicios móviles se van convirtiendo cada vez más en una commodity (Producto que no tiene diferenciación y que tiene mucha rivalidad. Sólo se puede competir en precio. P.E: Sal de mesa o lejía.). El estancamiento del crecimiento del mercado provoca que el juego competitivo tenga como objetivo primordial aumentar la cuota de mercado, pero necesariamente a costa de los competidores. Para hacer frente a esta amenaza derivada de la saturación del mercado minorista, los operadores móviles tienen  que desarrollar el mercado mayorista.

La clave para el desarrollo de los OMVs radica en sus estrategias competitivas sobre atributos de diferenciación, haciendo uso de capacidades que les concedan menores costes operativos en comparación con los de OMR. Como he mencionado anteriormente, la segmentarización resulta fundamental.

Los elementos clave del negocio, serían:

  1. Segmentación (p.e: un colectivo magrebí puede tender a ser leal a su operadora nacional, por lo que si hay un OMV con acuerdo con la operadora magrebí, atraeremos a un segmento de mercado determinado). Es fundamental orientarse a un segmento de mercado determinado, centrarse en él y explotarlo al máximo.
  2. Canales de Distribución. Un servicio de distribución multicanal es lo óptimo para imponer la presencia en el mercado y si se puede diversificar mejor. Podemos ofrecer nuestros productos en hipermercados y principalmente online.
  3. Gestión logística: Una eficiente gestión resulta primordial para nuestra supervivencia en el mercado y hay que destacar estos elementos:
    1. Coste de SIMs: pago en concepto de provisión de SIM cards con manipulación basada en empaquetamiento y personalización de las mismas.
    2. Cuota por gestión de portabilidad: cuota por tramitación administrativa y gestión de sistemas asociados a importación y exportación de líneas.
    3. Cuota de activación: Esta cuota está vinculada al número de clientes captados en un periodo determinado.
    4. Cuota por mantenimiento de planes de precios: el OMR (MNO) factura una cuota anual por cada plan de precios que el OMV (MVNO en inglés) quiera mantener en su oferta, por lo que hay que ser muy selectivos a la hora de fijar los precios, teniendo en cuenta el ARPU (Average Revenue per User/Ingresos medios por cliente) y el SAC (Subscriptor Adquisition Cost/Coste de adquisición del cliente).
    5. Cuotas de gestión de negocio: pagos mensuales a realizar por el mantenimiento de la red y gestión de sistemas, y que usualmente están asociados a objetivos como el  número de clientes del OMV.
  4. Sencillez: Se trata de ofrecer al cliente una oferta clara y fácil de entender para el cliente final, sin que el precio constituya un pilar principal de la misma. Esta oferta irá evolucionando según los clientes del nuevo OMV demanden nuevas prestaciones por parte de la empresa distribuidora.
  5. Tener una base de clientes. Es una buena idea porque podemos tener una masa potencial de clientes que ya están parcialmente captados.
  6. La Marca. Una marca con prestigio detrás de nosotros nos da una reputación y fiabilidad, que a la hora de captar clientes es muy importante.
  7. Eficiencia de operaciones. Eficiencia y buena estructura operativa.
  8. Aplicaciones/contenidos. La diversificación de contenidos audiovisuales relevantes y aplicaciones móviles innovadoras es muy importante ya que tendemos a satisfacer más necesidades de nuestros clientes, y dotamos a nuestro OMV de un buen valor añadido.
  9. Atención al cliente. La atención al cliente es fundamental ya que un cliente insatisfecho es un cliente perdido y es necesario ocuparse de los servicios postventa aparte de los servicios iniciales. En caso de que el OMV sea brand-seller, el nuevo OMV contaría con un servicio de atención al cliente dedicado a los clientes y una vez estabilizado el servicio se podrían aplicar programas de fidelización a través de la información disponible en sus bases de datos sobre clientes que ya disfruten de los productos y servicios comercializados por la empresa matriz distribuidora.
  10. Tarifas de tráfico: Debemos fijar tarifas bien por servicios (voz, datos o posibilidad de valorar SMS) o ámbitos (nacional/internacional, on-net/off-net). En los inicios es recomendable que la oferta se limite exclusivamente a servicios de voz y SMS, y se vaya diversificando a posteriori, incluyendo datos, dada su relevancia.
Fuente: NEREO BUSINESS CONSULTANTS
 
Fuentes utilizadas y para ampliar información:
 
Anuncios
Esta entrada fue publicada en Modelo de mercado, Telecomunicaciones y etiquetada , , . Guarda el enlace permanente.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s